当企业的长期目标确定，就要开始设定短期的目标及计划，如果有行业头部的学习经验当然最好，但是绝不能照单全收。目前国内有非常多的龙头企业其实是学习借鉴国外的行业头部，比如淘宝学eBay；京东学Amazon；猪八戒学Fiverr。诸如此例，数不胜数，但是在学习的同时又根据国内国情以及企业情况不断地调整阶段方向以及发力点。这种类型的企业通常是相对稳定并且能够实现某些庞大的终极目标的，毕竟有前辈走过的路。但是每个国家的国情与发展阶段不同，所以这就是为什么要动态执行。

还有一种企业可能就是在做完全创新的产品或者业务，比如AI；预制菜；3PL等等 。这些都是根据时代应运而生的一些产品，只要能解决痛点，这些企业完全有可能有百倍千倍的回报。

无论我们在做哪种产品，什么方向，都要明确自己企业目前所有的力量，以及达成阶段目标的方式，任务时间线具体到每个月，每个周。内容细节到每一个数字，每一个步骤。当你预演过所有过程，自然也就胸有成竹。

我司现在有多少人任职？这些人的能力如何？我的下一阶段目标是否需要招人？我司在做这个阶段事情本身上是否已经预演过？可能出现的问题都有哪些？是否所有流程都已经清晰明了了？时间线是否合理？能否把大部分事情都量化？有没有设定Alert Trigger（比如重点数字在某个时间线的达成率，或者投入产出比的理想与最低数字）？

当我们确定了要做的事情以及程度以后，现在要开始给出明确的量化标准以及执行细节了。量化是为了让团队有明确的目标，同时去设立绩效，奖惩制度等等，同时也是监控大盘的最重要的工具。执行细节或者说做SOP是为了做到充分的上传下达，避免上面宏图壮志，底下云山雾绕的状态，SOP细节到我哪怕只是会念字也能把这个职位/任务去执行下去。

在执行过程中，基本上是必然会出现变数的，比如某些岗位职能不清晰，部门配合有问题，数字分配不合理等等。不能轻易变更规则，但是同时也不能过于死板，度的把握十分重要。充分利用管理与制度去打开团队积极性，争取超量完成目标。

第一深度

计划伊始，我们会详细的评估企业目前现状，组织结构是否需要优化或增加，计划的SWOT模型分析，具体时间线，重点数字的目标设定等等。

第二深度

计划确定后，我们可以进行详细的SOP制定以及岗位设定，员工激励计划等等，同时可以派遣人员进行协助管理与培训。

第三深度

跟进以及调控计划进度，协助管理，优化计划细节，为部分长期计划布局。